Wir sind im ersten von drei Themenblöcken dieser 5. Staffel: Wie gelingt das Veränderungsmanagement (Change) im laufenden Prozess?

Dies ist die dritte von drei Episoden zum Themengebiet "Loyalität im Job"

Dies ist die dritte von drei Episoden zum Themengebiet Veränderungsmanagement (Change) im laufenden Prozess

Gibt es Loyalität überhaupt noch oder ist das nur noch etwas für Sozialromantiker und Idealisten?

Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann gehen der Frage nach und zeigen, welche Vorteile im Zusammenarbeiten (und Miteinander) für alle Beteiligten durch gelebte Loyalität erwachsen können.

Loyalität ist auch eine der 14 Tugenden des Shaolin Wǔ Dé und damit eine Säule für eine funktionierende Gemeinschaft. Es ist nichts, was einfach passiert, sie gilt als eine der zu entwickelnden Tugenden. Ein jeder hat seinen Teil dazu für sich und die anderen beizutragen.

Um loyal zu einer Organisation stehen zu können, darf nicht Unfreiheit oder Untertanengeist gegeben sein. Auch darf sie nicht nur in Erfolgssituationen gelebt werden. Sie beweist sich besonders dann, wenn es mal schwierig und herausfordernd wird. Dann ist Loyalität eines der höchsten Güter, die wir überhaupt im Unternehmen haben können.

Loyalität fordert auch nicht die lebenslange Bindung aneinander. Ein Wechsel und ein frühzeitiges darüber Sprechen darf damit jederzeit möglich sein.

Unternehmen, die eine entsprechende Kultur fördern, werden im Wettbewerb immer einen der vorderen Plätze einnehmen. Sie ziehen neue Talente an und motivieren die Mitarbeitenden, sich aktiv einzubringen.

Loyalität geht auch einher mit Vertrauen, Transparenz bzw. Offenheit und Wahrheit.
Dennoch wird in vielen Unternehmen noch immer mehr auf Konformität wertgelegt, und das widerspricht dem Loyalitätsansatz komplett.

Wir sind im ersten von drei Themenblöcken dieser 5. Staffel: Wie gelingt das Veränderungsmanagement (Change) im laufenden Prozess?

Dies ist die zweite von drei Episoden zum Themengebiet "Freiräume trotz Tagesgeschäft"

"Keine Zeit haben wir immer." Das Totschlag-Argument, warum Veränderungsprozesse nicht angegangen werden können. Doch die Entwicklungen um uns werden zunehmend schneller. Also ist es dringend geboten, das aktuelle Tun, das ständige Beschäftigtsein auf den Prüfstand zu stellen und sich Freiräume für Zukunftsfähigkeit zu schaffen. Denn "Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit." (Friedrich Schiller)

Es geht darum, Konsens in der Führung und in der Teams zu schaffen, gemeinsam Räume zu ermöglichen, in denen über erforderliche Entwicklungen nachgedacht und diese gestaltet werden können. Freiräume entstehen in hohem Maße durch Überdenken von gewohnten, doch nicht immer produktiven Alltagsroutinen, durch Reduzierung von unproduktiver Sacharbeit, Hinterfragen von Prozessen und Kommunikationsstrukturen. Entschlacken, aufräumen und neu justieren, um wieder befreit durchatmen zu können.

Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann weisen darauf hin: Führung hat die Verantwortung den Rahmen zu schaffen, damit alle optimal ihre Fähigkeiten zum Einsatz bringen können. Das gelingt nicht, wenn Führung sich selbst in Details und nicht führungsrelevanten Aufgaben verstrickt. Erkenne die Zeit- und Energieräuber und beseitige sie.

Wir haben keine Change-Projekte mehr. Wir haben einen Prozess ständiger Anpassung, Veränderung und Weiterentwicklung. Und für den gilt es sich und seine Mannschaft fit zu machen. Es braucht kein schneller, schneller. Es braucht ein überlegter und intelligenter. Denn unsere Kraft-- Konzentrations- und Energiespeicher sind biologisch begrenzt. Die gilt es gesunderhaltend einzusetzen. Jeder kann seinen, für ihn optimalen Rhythmus für Fokus, Klarheit, Engagement und Ruhephasen finden.

Der Ausspruch von Markus Schnitzler (österreichischer Sportpsychologe) "Die Grenzen des Sportlers sind die Grenzen im Kopf seines Trainers." lässt sich auch auf Führungskräfte und ihre Einstellung zur Leistungsfähigkeit ihrer Teams und der Organisation anwenden. Die eigenen Limitierungen zu erkennen, sind Voraussetzung dafür, diese Grenzen nicht mehr als gesetzt zu akzeptieren.

Wir sind im ersten von drei Themenblöcken dieser 5. Staffel: Wie gelingt das Veränderungsmanagement (Change) im laufenden Prozess?

Dies ist die erste von drei Episoden zum Themengebiet "New Work - Wie soll das gehen?"

Mit 9 Thesen in die Umsetzung, führt uns Uwe Dotzlaff in diese erste Staffelfolge. Dabei geht es
> um die Zukunftsfähigkeit,
> um die Resilienzfähigkeit,
> um die Transformationsfähigkeit und
> um die Transformationsbereitschaft
der Organisationen und Unternehmen.

Es beginnt mit: New Work (neue Arbeit) braucht neue Führung.
Wobei es nicht um den Austausch der Menschen in Führungspositionen geht, sondern um angemessene Umsetzung, Klarheit und Einstellung zur Führungsaufgabe. Aber es braucht die Mitwirkung aller Beteiligten.

Was ist überhaupt unter dem häufig verwendeten Begriff „Agiles Mindset“ zu verstehen?
Das wird doch immer dann angesprochen, wenn die Veränderung nicht klappt und die Schuld auf die Beteiligten abgeladen wird.
Hier bringt Manfred Stockmann die Ergebnisse einer aktuellen Studienreihe von Dr. Karen Eilers* (s.u.) ein, die vier Dimensionen ausmacht, was agiles Mindset charakterisiert.

Unsere Welt verändert sich. Verändern wir uns auch?
Wie hoch ist die Bereitschaft sich dem Neuen – und Unvermeidbaren – auch zu öffnen und es aktiv anzupacken?
Wie bekommen wir die Kurve, um uns versöhnlich an die neuen Arbeitswelten heranzuwagen?

*Dr. Karen Eilers, Wirtschaftspsychologin und Leiterin des Instituts für Transformation, Hamburg; Dissertation „The Agile Mindset – Why it Matters, What it is, and How to Meassure it”. Die Arbeit, verfasst am Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik der Universität Kassel, widmet sich der Erforschung und Messung des agilen Mindsets und dessen Rolle bei der Transformation von Organisationen. (21.02.2024)

Studienreihe 2022: Why the agile mindset matters
Karen Eilers, Christoph Peters, Jan Marco Leimeister
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0040162522001822

Was erwartet Euch in den nächsten Folgen?

Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann stellen sich die Frage: Was passiert, wenn wir unsere Perspektive ändern?
Wenn wir sagen, wir leben nicht in einer Zeit von Dauerkrisen, sondern wir erleben und gestalten eine Zeit mit völlig neuen Herausforderungen.
Hierbei fordert die Veränderungsintensität von uns in unkalkulierbaren Zeiten neue Konzepte zu erarbeiten.

Die neue Agilität in der Führung zeigt sich als flexibel, kreativ, aktiv, mutig, anpassungsfähig und initiativreich.

Es gilt Ebenen des Vertrauens von der Führung zu den Mitarbeitenden zu fördern und zu pflegen und auch von den Mitarbeitenden zur Führung und von dort weiter zu den Stakeholdern.

Wir werden in dieser Staffel drei Themenfelder in jeweils drei bis vier einzelnen Episoden behandeln:
1. Wie gelingt das Veränderungsmanagement (Change) im laufenden Prozess
2. Agilität – Was macht das mit den Menschen? Hier nähern wir uns von Seiten der Psychologie und der Philosophie
3. Mit welcher Methodik/Didaktik lässt sich selbst unternehmensintern die Moderation von Veränderungsprozessen begleiten.

Was braucht es, um aus dem Reaktionsmodus in den Aktionsmodus zu kommen?
Dazu finden wir viele erforderliche Grundlagen in den klassischen Tugenden und auch im Zen.

Wir folgen der Frage: Unsere Welt verändert sich. Verändern wir uns auch?

Der Fisch der gegen den Strom der anderen Fische schwimmt, dieses Bild aus seiner Sammlung bringt Uwe Dotzlaff mit ins Gespräch mit Manfred Stockmann für die abschließende Folge dieser vierten Staffel.

Der gegen den Strom schwimmende Fisch beweist Fokus, hat Energie und kann dabei sogar lächeln. Während all die Fische, die sich mit dem Strom treiben lassen, ziemlich ausdruckslos und kraftlos dreinschauen. Denn Konformität ist nur scheinbar der leichtere Weg, kostet er uns doch Kraft, wenn wir ständig gegen unseren inneren Antrieb angehen.

Wollen wir etwas Neues erreichen, dann müssen wir bereit sein, etwas anders zu machen. Das heißt auch mal unseren Führungsstil oder den Sinn von Benchmarks zu hinterfragen, gerade wenn wir Innovation anstreben.

In dieser Staffel ging es gerade wegen der Zukunftsorientierung auch um die klassischen über 2.000 Jahre alten Tugenden, das Klugheit und Mut gebraucht werden, um Innovationen anzugehen.

Wie entgehen wir dem Purpose-Dilemma?
Es geht um das Beleben und Leben von Werten. So ist Gesundheit heute ein Unternehmenswert, der zu einem positiven Betriebsergebnis beiträgt.
In den Fokus unternehmerischen Handelns rücken der Mensch, die Umwelt und die Gesellschaft.

Besinnen wir uns für eine gesunde Führung darauf, wirklich zu führen und nicht nur nach Datenlage zu steuern:
„Führen heißt vor allem, Leben in den Menschen wecken.“ -Pater Anselm Grün

Die Artikel und die Studie, auf die wir uns in dieser Staffel immer wieder mal beziehen stammen von Prof. Dr. Heike Bruch, Direktorin IFPM - Institut für Führung und Personalmanagement - Universität St. Gallen:
Die erschöpfte Führungskraft, Heike Bruch & Paul Lee (2023) in Haufe Personal;
Leadership im Umbruch – Fünf Trends einer modernen Führung, Bruch Heike & Barton Leon in Personalführung 02-2023, S. 16-23

Was kann ich als Führungskraft zunächst bei mir selbst machen, um an das Thema „Gesunde Führung“ heranzukommen?

Häufig wird noch ein Rollenbild gelebt, das an Führungskräfte unrealistische Anforderungen stellt. Demnach müssen Führungskräfte immer leisten, müssen immer präsent sein, müssen immer Vorbild sein, dürfen keine Schwächen zeigen, dürfen niemals ausfallen. Damit wird ein permanenter Stresslevel generiert, der Führungskräfte zunächst dazu bringt ständig zu performen, doch irgendwann fordern der Körper und der Geist ihr Recht.

Welche Auswirkungen auf die eigene Gesundheit auftreten, ist wissenschaftlich schon umfangreich nachgewiesen, und doch wird es laufend ignoriert, weil die Beteiligten für sich keinen anderen Umgang mit der Situation finden.

Viele Führungskräfte schalten nicht ab, sie schalten nur auf ein anderes Leistungsprogramm um. Sport im mittleren Leistungslevel kann ein guter Ausgleich sein, wenn es dann in Wettkampf ausartet, treibe ich weiter Raubbau.

Der einzige Weg in eine gesunde Veränderung geht nur über Bewusstsein, die Wirkungszusammenhänge zu erkennen und auch anzunehmen.

Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann beleuchten an Beispielen die Bandbreite des Themas und gehen auch tieferführenden Fragen nach.

Die Artikel und die Studie, auf die wir uns in dieser Staffel immer wieder mal beziehen stammen von Prof. Dr. Heike Bruch, Direktorin IFPM - Institut für Führung und Personalmanagement - Universität St. Gallen:
Die erschöpfte Führungskraft, Heike Bruch & Paul Lee (2023) in Haufe Personal;
Leadership im Umbruch – Fünf Trends einer modernen Führung, Bruch Heike & Barton Leon in Personalführung 02-2023, S. 16-23

Gesundheit und Wohlbefinden gewinnt in der neuen Arbeitswelt zunehmend an Bedeutung.

Dazu umfasst Gesunde Führung mehrere Aspekte, beginnend mit einem fürsorglichen, achtsamen Umgang mit der eigenen Person und hin zu den Mitarbeitenden. Es braucht die Einbeziehung der mentalen, psychischen und physischen Dimensionen für eine ganzheitliche Wirkung.

Wie können Organisationen ein Umfeld schaffen mit einem Rahmen, der die Gesundheitsaspekte fördert und auch die Mitarbeitenden dazu motiviert, sich mit der eigenen Gesundheit auseinanderzusetzen? Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann bringen auch in dieser Folge wieder Unternehmensbeispiele, die als Vorbilder und Orientierung dienen können.

Gesundheitsverantwortung ist Führungsaufgabe und fordert doch auch eine Mitwirkungspflicht der Mitarbeitenden, damit die bestmögliche Wirkung erzielt werden kann. Sinnempfinden, Teilhabe, Vertrauen und Klarheit unterstützen dabei ein gesundheitsförderndes Arbeitsumfeld zu gestalten.

Die Artikel und die Studie, auf die wir uns in dieser Staffel immer wieder mal beziehen stammen von Prof. Dr. Heike Bruch, Direktorin IFPM - Institut für Führung und Personalmanagement - Universität St. Gallen:
Die erschöpfte Führungskraft, Heike Bruch & Paul Lee (2023) in Haufe Personal;
Leadership im Umbruch – Fünf Trends einer modernen Führung, Bruch Heike & Barton Leon in Personalführung 02-2023, S. 16-23

Wo ist der Identifikationspunkt, der die Mitarbeitenden zu einem Team zusammenwachsen lässt?

In dieser Episode gehen Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann der Frage nach, was macht „Purpose-driven Leadership“ aus.

Viele Führungsstile und eine Arbeitswelt, die uns verteilt außerhalb klassischer Bürolandschaften arbeiten lässt, stellen neue Anforderungen an alle Beteiligten. Zudem sind viele Organisationen noch immer von Bürokratie, starren Regelwerken und Mikro-Management durchsetzt. Wie lässt sich da von Führungskräften ein gesteigertes Bedürfnis nach Sinn und Wertschätzung bedienen, ohne lediglich eine pseudo Sinnorientierung von Führung vorzugeben?

Moderierende und lenkende Führung soll unterstützen, den Sinn von Aufgaben zu vermitteln, einen gemeinsamen Nenner zu finden und ein übergeordnetes Ziel zu entwickeln. Es geht um Sinnerleben und Selbstverwirklichung.

Die Artikel und die Studie, auf die wir uns in dieser Staffel immer wieder mal beziehen stammen von Prof. Dr. Heike Bruch, Direktorin IFPM - Institut für Führung und Personalmanagement - Universität St. Gallen:
Die erschöpfte Führungskraft, Heike Bruch & Paul Lee (2023) in Haufe Personal;
Leadership im Umbruch – Fünf Trends einer modernen Führung, Bruch Heike & Barton Leon in Personalführung 02-2023, S. 16-23

Welche Paradoxien begegnen uns im Alltag und was bedeutet dann Paradoxe Führung?

Heike Bruch und Leon Barton bringen in ihrem Artikel „Leadership im Umbruch (s.u.) den Begriff Paradoxe Führung (Fürstenberg et al., 2021) ein. Ein Begriff, der die Ambivalenz in der Arbeit und in der Führung beschreibt, wie wir sie heute erleben. Denn die beschleunigte Arbeitswelt erfordert die Fähigkeit zu einem schnelleren Wechsel vom Umsetzungs- in den Innovationsmodus.

- Was ist unser Produkt heute und was wird es morgen sein?
- Welchen Fokus brauchen wir für welchen Modus?
- In welchem Modus erlauben wir welche Toleranz bei Fehlern?
- Welche Art der Führung unterstützt welchen Modus?

Es braucht die situative Anwendung der Führungsstile und auch Diversitätskompetenz. Nicht nur um unterschiedliche Ethnien, Kulturen und Orientierungen zusammenzuhalten, wir haben heute bis zu sechs Generationen aktiv im Arbeitsprozess und in einem Unternehmen. Jede hat unterschiedliche Präferenzen, Erfahrungshistorien und damit Herangehensweisen an die Aufgaben – und stellt andere Bedürfnisse an Führung.

Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann schauen auch: Welche Chancen kann z.B. Reverse-Mentoring im Annäherungs- und gemeinsamen Lernprozess liefern? Und was gibt es noch, um sich führungsfit für die derzeitige und zukünftige Arbeitswelt zu machen?

Die Artikel und die Studie, auf die wir uns in dieser Staffel immer wieder mal beziehen stammen von Prof. Dr. Heike Bruch, Direktorin IFPM - Institut für Führung und Personalmanagement - Universität St. Gallen:
Die erschöpfte Führungskraft, Heike Bruch & Paul Lee (2023) in Haufe Personal;
Leadership im Umbruch – Fünf Trends einer modernen Führung, Bruch Heike & Barton Leon in Personalführung 02-2023, S. 16-23

Führen ist eine Funktion und keine Position. Mit dieser Aussage startet diese Folge des Podcasts.

Was soll Führung dann also auszeichnen?
Gibt es überhaupt untaugliche und zu verdammende Führungsstile oder ist deren Angemessenheit nicht vielmehr abhängig von Kontext und Situation?
Was zeichnet New Leadership aus? Und welche Bedeutung gewinnen dabei Begriffe wie Freiheit, Klarheit, Selbständigkeit, Verantwortung, Teilhabe, Entwicklung und Konsequenz?

Welche Auswirkungen haben fortschreitende Megatrends wie Digitalisierung, Globalisierung und Demografie an die Führungsanforderungen und wie kann der Einzelne für sich damit klarkommen?

Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann erläutern, wie es gelingen kann, klare Prioritäten zu setzen und ein gemeinsames Sinnerleben in der Organisation zu schaffen, so dass diese beiden auch im Einklang miteinander stehen. Und sie zeigen an Beispielen, welche positiven Effekte dadurch erreicht werden.

Doch damit Selbstverwirklichung im Gemeinsinn gelingen kann, brauchen alle Beteiligten ein ausreichend vielfältiges Repertoire an Methoden und den Zugriff auf eigene Ressourcen und Fähigkeiten.

Die Artikel und die Studie, auf die wir uns in dieser Staffel immer wieder mal beziehen stammen von Prof. Dr. Heike Bruch, Direktorin IFPM - Institut für Führung und Personalmanagement - Universität St. Gallen:
Die erschöpfte Führungskraft, Heike Bruch & Paul Lee (2023) in Haufe Personal;
Leadership im Umbruch – Fünf Trends einer modernen Führung, Bruch Heike & Barton Leon in Personalführung 02-2023, S. 16-23