Welcher Führungsstil ist der richtige? Gibt es überhaupt den einzig richtigen?

Natürlich sind das rein rhetorische Fragen, doch in Zeiten von ständiger Disruption und damit zunehmender Führungsmüdigkeit fehlt es oft an Orientierung, wie Führung umgesetzt werden soll, um im positiven Sinn wirksam zu sein.

Aus dem Ansatz von New Work lassen sich drei Begriffe nehmen, die für Führung bedeutend sind: Freiheit, Selbständigkeit und Teilhabe. Dabei betrachten Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann hierbei sowohl die Bedeutung für Führung wie für die Mitarbeitenden. Um sie zu leben hat es für beide Seiten neben den Spielräumen auch Verpflichtungen, die einzuhalten sind.

Natürlich gibt es auch wieder Beispiele aus der Praxis, wie Führung und Teams die Herausforderungen im Zusammenspiel gemeinsam angehen können. Ihr erfahrt, welche Bedeutung der Moderation eines solchen Prozesses zukommt, damit dies nicht ins Chaos ausartet oder informellen Führungslinien unbeabsichtigt Raum eröffnet wird.

Die Artikel und die Studie, auf die wir uns in dieser Staffel immer wieder mal beziehen stammen von Prof. Dr. Heike Bruch, Direktorin IFPM - Institut für Führung und Personalmanagement - Universität St. Gallen:
Die erschöpfte Führungskraft, Heike Bruch & Paul Lee (2023) in Haufe Personal;
Leadership im Umbruch – Fünf Trends einer modernen Führung, Bruch Heike & Barton Leon in Personalführung 02-2023, S. 16-23

Es braucht weniger Problembeschreibung als viel mehr Lösungsausrichtung für die Praxis, und damit wir die Menschen nicht verlieren, ist es wichtig, sie einzubeziehen.

„Führen heißt vor allem, Leben in den Menschen wecken.“ -Pater Anselm Grün

Und nicht nur wegen des Zitats ziehen Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann für die Führungsaufgabe diesmal die vier katholischen Grundtugenden heran, die übrigens bereits in der Antike bei Aischylos und Platon aufgeführt werden:
- Klugheit/Weisheit,
- Tapferkeit/Mut,
- Besonnenheit/Mäßigung,
- Gerechtigkeit
(Anmerkung: Auch im Yoga werden sie in einer Variation als die 5 Yamas du 5 Niyamas gelehrt.)

In welchem Kontext können Führungskräfte einen Zugang zu ihrem Mut, zu ihrer Tapferkeit finden?
Wie können sie diesen dann in die Umsetzung bringen?
Was lässt das System, die Unternehmenskultur zu?

Anhand von Beispielen aus Workshops, wie die Umsetzung für sich und im Team gelingen kann, werden Vorgehensweisen erläutert.

Ebenso wird angesprochen, welche Bedeutung wir Gefühlen und unserer Intuition beimessen sollten, wenn wir tragfähige Entscheidungen treffen wollen.

Die Artikel und die Studie, auf die wir uns in dieser Staffel immer wieder mal beziehen stammen von Prof. Dr. Heike Bruch, Direktorin IFPM - Institut für Führung und Personalmanagement - Universität St. Gallen:
Die erschöpfte Führungskraft, Heike Bruch & Paul Lee (2023) in Haufe Personal;
Leadership im Umbruch – Fünf Trends einer modernen Führung, Bruch Heike & Barton Leon in Personalführung 02-2023, S. 16-23

Versuch einer Einordnung Mut auch anderes auszuprobieren.

Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann gehen den Fragen nach:
Wie kann ich in einer fragilen Zeit und permanenter Beschleunigung Energie und Fokus wieder zurückgewinnen?
Wie lässt sich der Ermüdung und Erschöpfung vorbeugen?
Wo findet eine Führungskraft ihre Motivation?

Welche Bedeutung haben Sinnerleben und Selbstverwirklichung für die Motivation und das persönliche Energielevel? Und wie lässt es sich erreichen?

Einen Einfluss nimmt dabei auch der Umgang mit Einsamkeit in Führungspositionen.

Zum Erkennen der eigenen Möglichkeiten gehören Selbstreflexion, das richtige Umfeld, die Gemeinschaft, ehrliches Feedback zu erhalten und drei Bausteine, die uns durch diese Staffel immer wieder begleiten: Offenheit, Verbundenheit, Vertrauen.

Die Artikel und die Studie, auf die wir uns in dieser Staffel immer wieder mal beziehen stammen von Prof. Dr. Heike Bruch, Direktorin IFPM - Institut für Führung und Personalmanagement - Universität St. Gallen:
Die erschöpfte Führungskraft, Heike Bruch & Paul Lee (2023) in Haufe Personal;
Leadership im Umbruch – Fünf Trends einer modernen Führung, Bruch Heike & Barton Leon in Personalführung 02-2023, S. 16-23

Wie können Führungskräfte in einer BANI-Welt besser zurechtkommen und einer Erschöpfung vorbeugen? Wie gelingt ihnen eine orientierungsgebende Führung? Diesen Fragen gehen Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann in dieser Folge nach.

Ein Ansatzpunkt, der Entlastung des Einzelnen verspricht, ist Diversity. Die Vielfalt nutzen und das Anderssein zur Lösungsfindung inkludieren. Damit dies nicht nur ein Lippenbekenntnis oder buntes Aushängeschild bleibt, sondern tatsächlich in die Umsetzung kommt und gelebt wird, dafür gibt es Hilfestellungen und Denkanregungen.

Was geht und was nicht geht, bestimmt jeweils die Führungskraft durch ihre Überzeugung und ihr Führungs-(Welt-)bild. Drum wird’s auch mal psychologisch in dieser Episode. Es braucht die Offenheit im Agieren nach Außen und Offenheit im Reflektieren zu sich nach innen. Dazu gehört u.a. Gewohntes loszulassen, sich Unsicherheit, Zweifel und innere Widerstände einzugestehen. Arbeit mit und für die Menschen steht am Beginn, bevor es an die Prozesse und Strukturen geht.

Wer gerne mit Modellen arbeitet, erfährt auch noch etwas über das RAAT-Modell als direkte Antwort-Strategie zu BANI.

Die Artikel und die Studie, auf die wir uns in dieser Staffel immer wieder mal beziehen stammen von Prof. Dr. Heike Bruch, Direktorin IFPM - Institut für Führung und Personalmanagement - Universität St. Gallen:
Die erschöpfte Führungskraft, Heike Bruch & Paul Lee (2023) in Haufe Personal;
Leadership im Umbruch – Fünf Trends einer modernen Führung, Bruch Heike & Barton Leon in Personalführung 02-2023, S. 16-23

Heute geht es um Führung in einer neuen Arbeitswelt. Dazu schauen Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann auf drei Modelle und welche Anforderungen daraus für Führung entstehen. Die drei Modelle sind VUCA, VUCA-DD und BANI.

Die Querschnittsstudie zu New Work & New Culture von Prof. Dr. Heike Bruch und ihrem Team stellt fest, dass es zu Erschöpfungszuständen und damit einhergehend auch zu Motivationsverlusten bei Führungskräften kommt. Im Jahr 2021 gaben zwei Drittel der Führungskräfte an, dass sie überzogen hohe Anforderungen bewältigen müssen, und knapp ein Drittel würde am liebsten kündigen.

In dieser Episode gehen Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann u.a. folgenden Fragen nach:
- Was führt zu einer derartig mannigfaltigen Führungsmüdigkeit und Überforderung?
- Wie können Führungskräfte der zunehmenden Komplexität begegnen?
- Wie können sie lernen, die zunehmende Dynamik anzunehmen, und Diversität für die Entwicklung nutzen?
- Wie erreichen sie die nötige Offenheit im System und beeinflussen positiv die Lernfähigkeit der Organisation, um die komplexen Herausforderungen und die damit einhergehenden dynamischen Prozesse mitzugestalten?

Die Artikel und die Studie, auf die wir uns in dieser Staffel immer wieder mal beziehen stammen von Prof. Dr. Heike Bruch, Direktorin IFPM - Institut für Führung und Personalmanagement - Universität St. Gallen:
Die erschöpfte Führungskraft, Heike Bruch & Paul Lee (2023) in Haufe Personal;
Leadership im Umbruch – Fünf Trends einer modernen Führung, Bruch Heike & Barton Leon in Personalführung 02-2023, S. 16-23

Staffel-Intro - „Gesunde Führung in Zeiten zunehmender Erschöpfung der Führungskräfte-Überlastung“ haben sich Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann als Leitthema für die vierte Staffel ihres Leadership-Podcasts vorgenommen.

Und so wird es in dieser Staffel verstärkt um die Führungskraft selbst gehen und ihre Möglichkeiten in einem Umfeld ständiger Beschleunigung gut zurechtzukommen. In dieser Folge geben wir einen Ausblick über einige der Themenfelder, über die wir sprechen werden.

Wir werden über Themen des Sich-Selbst-Bewusstseins, des Selbstmanagement, der Selbstwirksamkeit, Selbstverantwortung, Selbstfürsorge und ja auch der Selbstliebe sprechen. Über Kompetenzen, die in uns angelegt sind, die wir aber oft vergessen haben oder vernachlässigen, und die uns helfen werden, souveräner und gesünder mit den Anforderungen umzugehen.

Die Artikel und die Studie, auf die wir uns in dieser Staffel immer wieder mal beziehen stammen von Prof. Dr. Heike Bruch, Direktorin IFPM - Institut für Führung und Personalmanagement - Universität St. Gallen:
Die erschöpfte Führungskraft, Heike Bruch & Paul Lee (2023) in Haufe Personal;
Leadership im Umbruch – Fünf Trends einer modernen Führung, Bruch Heike & Barton Leon in Personalführung 02-2023, S. 16-23

Agil in einer fragilen Welt.

Sind wir VUCA? Sind wir BANI? Wo befinden wir uns? Woran können wir uns festhalten und orientieren? Welche Prozesse funktionieren noch?

Agilität in der Arbeit ist keine neue Methode, Agilität ist eine Weltanschauung, eine innere Haltung zur Arbeit und den anstehenden Aufgaben. Loslassen vom Alleinführungsgedanken hin zum gemeinsamen Gestalten durch das ganze Team und die Weisheit der Gruppe zu nutzen.

Mit der Zukunft arbeiten heißt, zu agieren mit einer neuen Freiheit, einer hohen Selbständigkeit und der Teilhabe. Die Mitarbeitenden in den Gestaltungsprozess einzubinden, die Übernahme von Verantwortung für das Verfahren und die Ergebnisse, unabhängig von der Unternehmensebene.

Auch in dieser letzten Folge der dritten Staffel, bringen Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann Beispiele aus der Praxis. Ein Fazit, das sie ziehen: „Menschen sind glücklich, wenn sie haben, was gut für sie ist.“

Eine Arbeitgebermarke ist ein Qualitätsversprechen allen Mitarbeitenden gegenüber und durchdringt alle Bereiche. Auch ist es kein Alleinstellungsmerkmal, dass sich nur große Unternehmen leisten können. Selbst im regionalen Bereich ist es möglich, sich zu einer regionalen Arbeitgebermarke zu entwickeln und sich entsprechen zu positionieren.

Was zeichnet eine Arbeitgebermarke aus? Wie kann ein Unternehmen zu einer Arbeitgebermarke werden? Was braucht es dazu? Doch selbst wenn es geschafft wurde, ist es nicht das Ende. Die Herausforderung bleibt bestehen, diesen Status zu halten und ideenreich weiter auszubauen.

Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann sprechen über die Herausforderungen, erfolgreiche Beispiele und den Nutzen. Dieser zeigt sich in einer natürlichen Identifikation der Mitarbeitenden mit ihrem Unternehmen, einer besseren Verbundenheit damit und durch deren Engagement auch in einer höheren Kundenzufriedenheit.

Mitentscheidend für die Motivation ist die Stimmung in der Belegschaft.

So gibt die Jobstudie 2023 von EY an, dass gerade ein gutes Verhältnis zu den Kolleginnen und Kollegen Angestellten besonders wichtig ist, ebenso wie ein gutes Arbeitsklima. Mehr als jede und jeder Zweite (58 Prozent) nennt dies jeweils als wichtigen Motivationsfaktor.

Abgeschlagen auf den Plätzen im Einfluss auf die Arbeitsmotivation liegen ein hohes Gehalt (33 %) und Erfolgsprämien (12 %). Das Gehalt bleibt ein Hygienefaktor, sofern es als gerechte Entlohnung empfunden werden kann.

Auch nicht jeder will sich in der Arbeit verwirklichen, sucht seinen tieferen Sinn darin, und das ist in Ordnung. Es gibt seit Jahren im Durchschnitt diese 20 Prozent der Arbeitnehmer*innen, die sagen: „Ich mache ordentlich meinen Job, verwirklichen tu ich mich privat.“

Was können Unternehmen dennoch dazu beitragen, dass Faktoren wie Erfolg bei der Arbeit, Corporate Happiness oder intrinsische Belohnung zum Tragen kommen?

Wie bringen wir tragfähige Werte wieder nach oben?

Was braucht es, um die Vielzahl an individuellen Bedürfnissen berücksichtigen zu können, damit wir die richtigen Menschen, zur richtigen Zeit am richtigen Ort haben?

Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann sprechen auch eine WARNUNG aus:
Denn es kann gefährlich werden! So wird, wer auf dem Weg der Veränderung zu neuen Arbeitswelten und -strukturen umkehren will, um sich zurück zu vertrauten Strukturen zu wenden, garantiert grandios scheitern.

„Die Motivation im Job sinkt auf einen Tiefstand.“, titelte ein Magazin in Bezug auf die EY Jobstudie 2023. Und es führte weiter aus „Jeder Dritte macht höchstens ‘Dienst nach Vorschrift‘“.

Ein Grund mehr, dass Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann hierfür einen genauen Blick in die Studie werfen. Und sie stellen fest, so dramatisch ist es nicht. Dies bestätigen auch andere repräsentative Umfragen in Unternehmen. Und doch sollte dies kein Zurücklehnen in satter Zufriedenheit sein, denn der Kipppunkt ist dann gefährlich nah, wenn Selbstzufriedenheit und Handlungslethargie eintreten.

Bruchlandung mit Ansage. Dazu gibt es ein echtes Beispiel aus der jüngeren Luftfahrt, das sich gut auch auf die aktuellen Verhaltensweisen in Unternehmen übertragen lässt.

Und es gibt wieder Hinweise, welche Hebel, Methoden und Maßnahmen greifen können, um nachhaltige Zukunftsgestaltung zu schaffen. Wie (förderlich, blockierend) können wir mit Werten umgehen, wie (förderlich/blockierend) kann Führung wirken und wie (förderlich/blockierend) können wir für Motivation sorgen?