Wie können Führungskräfte in einer BANI-Welt besser zurechtkommen und einer Erschöpfung vorbeugen? Wie gelingt ihnen eine orientierungsgebende Führung? Diesen Fragen gehen Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann in dieser Folge nach.

Ein Ansatzpunkt, der Entlastung des Einzelnen verspricht, ist Diversity. Die Vielfalt nutzen und das Anderssein zur Lösungsfindung inkludieren. Damit dies nicht nur ein Lippenbekenntnis oder buntes Aushängeschild bleibt, sondern tatsächlich in die Umsetzung kommt und gelebt wird, dafür gibt es Hilfestellungen und Denkanregungen.

Was geht und was nicht geht, bestimmt jeweils die Führungskraft durch ihre Überzeugung und ihr Führungs-(Welt-)bild. Drum wird’s auch mal psychologisch in dieser Episode. Es braucht die Offenheit im Agieren nach Außen und Offenheit im Reflektieren zu sich nach innen. Dazu gehört u.a. Gewohntes loszulassen, sich Unsicherheit, Zweifel und innere Widerstände einzugestehen. Arbeit mit und für die Menschen steht am Beginn, bevor es an die Prozesse und Strukturen geht.

Wer gerne mit Modellen arbeitet, erfährt auch noch etwas über das RAAT-Modell als direkte Antwort-Strategie zu BANI.

Die Artikel und die Studie, auf die wir uns in dieser Staffel immer wieder mal beziehen stammen von Prof. Dr. Heike Bruch, Direktorin IFPM - Institut für Führung und Personalmanagement - Universität St. Gallen:
Die erschöpfte Führungskraft, Heike Bruch & Paul Lee (2023) in Haufe Personal;
Leadership im Umbruch – Fünf Trends einer modernen Führung, Bruch Heike & Barton Leon in Personalführung 02-2023, S. 16-23

Heute geht es um Führung in einer neuen Arbeitswelt. Dazu schauen Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann auf drei Modelle und welche Anforderungen daraus für Führung entstehen. Die drei Modelle sind VUCA, VUCA-DD und BANI.

Die Querschnittsstudie zu New Work & New Culture von Prof. Dr. Heike Bruch und ihrem Team stellt fest, dass es zu Erschöpfungszuständen und damit einhergehend auch zu Motivationsverlusten bei Führungskräften kommt. Im Jahr 2021 gaben zwei Drittel der Führungskräfte an, dass sie überzogen hohe Anforderungen bewältigen müssen, und knapp ein Drittel würde am liebsten kündigen.

In dieser Episode gehen Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann u.a. folgenden Fragen nach:
- Was führt zu einer derartig mannigfaltigen Führungsmüdigkeit und Überforderung?
- Wie können Führungskräfte der zunehmenden Komplexität begegnen?
- Wie können sie lernen, die zunehmende Dynamik anzunehmen, und Diversität für die Entwicklung nutzen?
- Wie erreichen sie die nötige Offenheit im System und beeinflussen positiv die Lernfähigkeit der Organisation, um die komplexen Herausforderungen und die damit einhergehenden dynamischen Prozesse mitzugestalten?

Die Artikel und die Studie, auf die wir uns in dieser Staffel immer wieder mal beziehen stammen von Prof. Dr. Heike Bruch, Direktorin IFPM - Institut für Führung und Personalmanagement - Universität St. Gallen:
Die erschöpfte Führungskraft, Heike Bruch & Paul Lee (2023) in Haufe Personal;
Leadership im Umbruch – Fünf Trends einer modernen Führung, Bruch Heike & Barton Leon in Personalführung 02-2023, S. 16-23

Staffel-Intro - „Gesunde Führung in Zeiten zunehmender Erschöpfung der Führungskräfte-Überlastung“ haben sich Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann als Leitthema für die vierte Staffel ihres Leadership-Podcasts vorgenommen.

Und so wird es in dieser Staffel verstärkt um die Führungskraft selbst gehen und ihre Möglichkeiten in einem Umfeld ständiger Beschleunigung gut zurechtzukommen. In dieser Folge geben wir einen Ausblick über einige der Themenfelder, über die wir sprechen werden.

Wir werden über Themen des Sich-Selbst-Bewusstseins, des Selbstmanagement, der Selbstwirksamkeit, Selbstverantwortung, Selbstfürsorge und ja auch der Selbstliebe sprechen. Über Kompetenzen, die in uns angelegt sind, die wir aber oft vergessen haben oder vernachlässigen, und die uns helfen werden, souveräner und gesünder mit den Anforderungen umzugehen.

Die Artikel und die Studie, auf die wir uns in dieser Staffel immer wieder mal beziehen stammen von Prof. Dr. Heike Bruch, Direktorin IFPM - Institut für Führung und Personalmanagement - Universität St. Gallen:
Die erschöpfte Führungskraft, Heike Bruch & Paul Lee (2023) in Haufe Personal;
Leadership im Umbruch – Fünf Trends einer modernen Führung, Bruch Heike & Barton Leon in Personalführung 02-2023, S. 16-23

Agil in einer fragilen Welt.

Sind wir VUCA? Sind wir BANI? Wo befinden wir uns? Woran können wir uns festhalten und orientieren? Welche Prozesse funktionieren noch?

Agilität in der Arbeit ist keine neue Methode, Agilität ist eine Weltanschauung, eine innere Haltung zur Arbeit und den anstehenden Aufgaben. Loslassen vom Alleinführungsgedanken hin zum gemeinsamen Gestalten durch das ganze Team und die Weisheit der Gruppe zu nutzen.

Mit der Zukunft arbeiten heißt, zu agieren mit einer neuen Freiheit, einer hohen Selbständigkeit und der Teilhabe. Die Mitarbeitenden in den Gestaltungsprozess einzubinden, die Übernahme von Verantwortung für das Verfahren und die Ergebnisse, unabhängig von der Unternehmensebene.

Auch in dieser letzten Folge der dritten Staffel, bringen Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann Beispiele aus der Praxis. Ein Fazit, das sie ziehen: „Menschen sind glücklich, wenn sie haben, was gut für sie ist.“

Eine Arbeitgebermarke ist ein Qualitätsversprechen allen Mitarbeitenden gegenüber und durchdringt alle Bereiche. Auch ist es kein Alleinstellungsmerkmal, dass sich nur große Unternehmen leisten können. Selbst im regionalen Bereich ist es möglich, sich zu einer regionalen Arbeitgebermarke zu entwickeln und sich entsprechen zu positionieren.

Was zeichnet eine Arbeitgebermarke aus? Wie kann ein Unternehmen zu einer Arbeitgebermarke werden? Was braucht es dazu? Doch selbst wenn es geschafft wurde, ist es nicht das Ende. Die Herausforderung bleibt bestehen, diesen Status zu halten und ideenreich weiter auszubauen.

Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann sprechen über die Herausforderungen, erfolgreiche Beispiele und den Nutzen. Dieser zeigt sich in einer natürlichen Identifikation der Mitarbeitenden mit ihrem Unternehmen, einer besseren Verbundenheit damit und durch deren Engagement auch in einer höheren Kundenzufriedenheit.

Mitentscheidend für die Motivation ist die Stimmung in der Belegschaft.

So gibt die Jobstudie 2023 von EY an, dass gerade ein gutes Verhältnis zu den Kolleginnen und Kollegen Angestellten besonders wichtig ist, ebenso wie ein gutes Arbeitsklima. Mehr als jede und jeder Zweite (58 Prozent) nennt dies jeweils als wichtigen Motivationsfaktor.

Abgeschlagen auf den Plätzen im Einfluss auf die Arbeitsmotivation liegen ein hohes Gehalt (33 %) und Erfolgsprämien (12 %). Das Gehalt bleibt ein Hygienefaktor, sofern es als gerechte Entlohnung empfunden werden kann.

Auch nicht jeder will sich in der Arbeit verwirklichen, sucht seinen tieferen Sinn darin, und das ist in Ordnung. Es gibt seit Jahren im Durchschnitt diese 20 Prozent der Arbeitnehmer*innen, die sagen: „Ich mache ordentlich meinen Job, verwirklichen tu ich mich privat.“

Was können Unternehmen dennoch dazu beitragen, dass Faktoren wie Erfolg bei der Arbeit, Corporate Happiness oder intrinsische Belohnung zum Tragen kommen?

Wie bringen wir tragfähige Werte wieder nach oben?

Was braucht es, um die Vielzahl an individuellen Bedürfnissen berücksichtigen zu können, damit wir die richtigen Menschen, zur richtigen Zeit am richtigen Ort haben?

Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann sprechen auch eine WARNUNG aus:
Denn es kann gefährlich werden! So wird, wer auf dem Weg der Veränderung zu neuen Arbeitswelten und -strukturen umkehren will, um sich zurück zu vertrauten Strukturen zu wenden, garantiert grandios scheitern.

„Die Motivation im Job sinkt auf einen Tiefstand.“, titelte ein Magazin in Bezug auf die EY Jobstudie 2023. Und es führte weiter aus „Jeder Dritte macht höchstens ‘Dienst nach Vorschrift‘“.

Ein Grund mehr, dass Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann hierfür einen genauen Blick in die Studie werfen. Und sie stellen fest, so dramatisch ist es nicht. Dies bestätigen auch andere repräsentative Umfragen in Unternehmen. Und doch sollte dies kein Zurücklehnen in satter Zufriedenheit sein, denn der Kipppunkt ist dann gefährlich nah, wenn Selbstzufriedenheit und Handlungslethargie eintreten.

Bruchlandung mit Ansage. Dazu gibt es ein echtes Beispiel aus der jüngeren Luftfahrt, das sich gut auch auf die aktuellen Verhaltensweisen in Unternehmen übertragen lässt.

Und es gibt wieder Hinweise, welche Hebel, Methoden und Maßnahmen greifen können, um nachhaltige Zukunftsgestaltung zu schaffen. Wie (förderlich, blockierend) können wir mit Werten umgehen, wie (förderlich/blockierend) kann Führung wirken und wie (förderlich/blockierend) können wir für Motivation sorgen?

Was geschieht mit der Wertschöpfung, wenn die Wertschätzung der geleisteten Arbeit ausbleibt?

Was bereits in vorangegangenen Folgen thematisiert wurde, beweist auch die EY Jobstudie 2023: “Je mehr jemand überzeugt davon ist, einen wichtigen Beitrag zu leisten, desto höher ist sein Frustpegel, wenn Anerkennung ausbleibt.“

Doch genau an Wertschätzung für die geleistete Arbeit besteht für viele Beschäftigten ein Defizit. Überstunden, Personalmangel, keine Einbeziehung in Entscheidungsprozesse lässt den Wert, derer, die ihr Arbeitsleistung noch gewürdigt sehen von 78 % (2021) auf 66 % (2023) sinken.

Uwe Dotzlaff bringt Beispiele, wie gegebene Anerkennung mit der Zeit auch abnutzen kann und zur Selbstverständlichkeit werden, die gar nicht mehr wahrgenommen wird. Er zeigt, wie es interessant gehalten werden und frische Motivationsimpulse setzen kann. Und er kommt vom Mitspracherecht zur Mitsprachepflicht, sich aktiv einzubringen und mitzugestalten, nicht nur dann, wenn es einem gerade mal gefällt.

Gerade mehr Mitsprachemöglichkeiten erhöhen die Zufriedenheit deutlich, weist die Studie nach. Doch: „Gerade einmal knapp jeder fünfte Befragte sagt, dass er oder sie bei Entscheidungsprozessen miteinbezogen wird“, hieß es. In Betrieben mit einem Alleinentscheider-Chef seien nur 13 Prozent der Angestellten zufrieden gewesen. Dieser Wert stieg den Angaben zufolge bis auf 50 Prozent in Unternehmen, in denen Beschäftigte mitentscheiden können. Dabei fühlen sich Männer etwas mehr gewürdigt als Frauen.

Auch Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann blicken auf ihr Projekte und finden dies bestätigt: “Mitsprache und Teilhabe erhöhen das Gefühl, dass die Leistung auch gesehen wird, deutlich.“ Und sie schauen, wie Wertschätzung in Unternehmen vermittelt wird. Geht Wertschätzung nur von oben nach unten? Sie stellen die Frage: “Wann hast du deinen Chef mal Anerkennung ausgesprochen?“

Die EY Jobstudie 2023 weist aus, dass 95 Prozent der Beschäftigten angaben, sie leisten mit ihrer Arbeit einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Das dokumentiert ein klares Selbstbewusstsein zum Wert der eigenen Arbeit.

Die Experten stellten weiterhin fest: „Unter den Ungelernten ist mit 87 Prozent der Anteil derjenigen, die den eigenen Beitrag am Firmenerfolg hoch bewerten, zwar am geringsten, aber immer noch bemerkenswert hoch.“

Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann gehen der – nicht durch Fakten belegten - Behauptung nach, „die selbstbewusste Selbsteinschätzung so mancher Mitarbeitenden über den Wertbeitrag ihrer Arbeit entpuppe sich bei genauem Hinsehen doch meist nur als Selbstüberschätzung.“

Was bereits in vorangegangenen Folgen thematisiert wurde, beweist sich auch in dieser: “Je mehr jemand überzeugt davon ist, einen wichtigen Beitrag zu leisten, desto höher ist sein Frustpegel, wenn Anerkennung ausbleibt.“ Ein gesundes Selbstbewusstsein entwickelte sich bei einigen wohl auch als mögliche Nachwirkung aus der Pandemie: “Jeder weiß, was er aus dem Homeoffice oder unter erschwerten Bedingungen geleistet hat.“

Hier der Link zum erwähnten Vortrag von Jürgen Geuter (alias tante.cc) zum Thema KI auf der re:publica 2023: https://www.youtube.com/watch?v=3LIvHF-IX9Y

Erschöpfte Welt: Wir sehen erschöpfte Menschen, erschöpfte Unternehmen, eine erschöpfte Gesellschaft. „Ich kann nicht mehr.“, wird zum Klageruf der Beschäftigten. Ohne über Stress zu klagen, darfst du in der Leistungsgesellschaft gar nicht mitspielen.

Die EY Jobstudie 2023 weist aus, dass zwei von drei Befragten angaben, ihre Arbeitsbelastung ist größer geworden. Jeder Vierte sagt, der Druck im Berufsalltag hat in den letzten fünf Jahren stark zugenommen.

Doch was wollen wir vorantreiben? Ist es die Schöpfungskraft des Menschen, mit der wir unsere Welt bis heute gestaltet haben, oder schaffen wir es nur noch zur Erschöpfung des Menschen, indem wir uns selbst aufarbeiten in einem selbst-initiierten Drang zu einem ständigen schneller, höher, weiter, größer? Dabei haben wir nur zu oft vergessen, auch unsere Arbeitsstrukturen und Führungsstile den neuen Anforderungen anzupassen.

Daraus erwachsen auch die vielfältigen Gründe für die gefühlte Überlastung. Einmal liegt es an der direkten Führungskraft, dann sollen immer mehr Aufgaben von immer weniger Mitarbeitenden erledigt werden, und das möglichst in kürzerer Zeit. Effizienz als Lebensmaxime in allen Bereichen.

Die Spirale dreht sich nach unten und zeigt drei Hauptursachen:
- Stellenabbau;
- selbst wenn Stellen offen sind, fehlen die Bewerber*innen;
- die zunehmende Belastung führt zu vermehrten krankheitsbedingten Ausfällen

So sind es meist gar nicht die anstehenden Aufgaben selbst, die den Stress hervorrufen, es sind die unzureichenden, überholten Herangehensweisen, mit denen versucht wird, den aktuellen und zukünftigen Anforderungen Herr zu werden.

Dabei wären Klarheit, Fokus und Struktur zusammen mit mehr Ausrichtung und Berücksichtigung einer gesunden Life-Balance sowohl den Menschen als auch den Ergebnissen zuträglicher. Davon sind Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann überzeugt und belegen es auch mit Beispielen aus ihrer Praxis.