Was fällt uns häufig schwer, wenn es darum geht Entschlüsse zu fassen?
Die Ziele sind formuliert, Partner sind benannt und das Risiko ist abgeschätzt.
Doch unter den vielen Varianten und Variationen gilt es nun klar, sicher und bestimmt anzusagen, welche zum Zug kommt und wie es geht.

Führen macht sehr einsam. Speziell wenn ich einen Entschluss alleine treffen muss. Doch dazu gehören auch unliebsame Maßnahmen, die nicht vorgesehen waren, nun dafür einzubeziehen.

Unpopuläre Entschlüsse sind auch für den Entscheidenden oft schwer zu ertragen und müssen doch durchgezogen werden.
Und es gilt: „Treffe kluge Entscheidungen aus der Ruhe des Geistes.“ (Shaolin)
Und ebenso: „Denke scharf nach und entscheide innerhalb von sieben Atemzügen.“ (aus dem Hagakure).
Entscheidungen müssen für den Augenblick logisch, sinnvoll und zielführend sein. Und sie müssen den Betroffenen nicht nur verkündet, sondern vermittelt werden, um auch von allen getragen und dann als Beteiligte umgesetzt zu werden.

Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann gehen ein auf die erforderlichen Tugenden „Mut, Tapferkeit, Entschlossenheit“. Sie beschreiben die erforderlichen Rahmen- und Kulturbedingungen, damit Entscheidungen sauber herbeigeführt und umgesetzt werden können.
Und es gibt einen Buchtipp: Rolf Dobelli, Die Kunst des klaren Denkens: 52 Denkfehler, die Sie besser anderen überlassen

Wir sind ja nirgends so wirklich alleine. Und deshalb macht es Sinn, sich die richtigen Verbündeten an seine Seite zu holen. Wer jetzt Verbündete mit Verschwörung assoziiert, darf gerne auch die Begriffe Freunde, Partner, Allianzen oder Päkte dafür einsetzen. Wir meinen, fühle dich frei den Begriff dafür einzusetzen, der für dich am besten passt.

Die Entscheidung für die richtigen Menschen, Institutionen, Organisationen und Einrichtungen, auf die wir uns verlassen können, sollten wir lange vor einer schwierigen Situation getroffen haben. Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann schauen sich Beispiele aus unterschiedlichen (Lebens-)Bereichen an und gehen u.a. folgenden Fragen nach:

Wie schaffen wir kongruente Netzwerke aus verschiedenen kleinen Netzwerken?
Wie organisiere ich richtige Stresstests, damit alle wissen, was im Ernstfall zu tun ist.
Was braucht es, um das notwendige Vertrauen zueinander aufzubauen?
Wie können sich Teams selbst auf Situationen vorbereiten, die ihnen heute noch unbekannt sind?

Was bedeutet das auch für die Personalstrategien in Unternehmen?
Wie bekommen diese die drei Kernanforderungen (richtige(r) Zeit, Ort, Skills) besonders im Einfluss der Demografie gleichzeitig erfüllt?
Welche Anforderungen kommen dabei auf die operativen Führungskräfte zu?

Wo führt uns das hin, wenn wir klar in den Zielen sind?

Mit dieser Frage eröffnen wir, Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann diese Podcast-Folge. Um sich dem Thema für den Unternehmensalltag zu nähern, begeben wir uns zu den Big Five For Life:
Was will ich für mich persönlich kurz-, mittel-, langfristig erreichen?
Was brauche ich, selbst wenn noch wenig Voraussetzungen vorliegen, um ein Ziel zu erreichen?
Wer kann uns möglicherweise dabei unterstützen?

Wir sprechen über Zukunftsbewusstsein, über Konkretisierung, über Pläne und Bewegung, um auch Anspruchsvolles in die Umsetzung zu bekommen. Wir schauen auf die Magie des gemeinsamen Weges und die Wichtigkeit von emotionalem Aufgeladensein (= Attraktivität) eines anzustrebenden Ergebnisses.

Anhand verschiedener Praxisbeispiele kommen wir auf die Bedeutung von motivierenden Faktoren, intrinsischen Antreibern, die Kraft der Tradition und dem Feuer, mit dem wir neugierig und entwicklungshungrig bleiben.

Die häufige Verwechslung von Risiko und Gefahr ist Ausgangspunkt für die heutige Folge.
Uwe Dotzlaff steigt ein mit einem praktisch philosophischem Klärungsansatz am Beispiel: Ist ein Eisberg auf hoher See eine Gefahr?
Wann wird aus einem Risiko eine Gefahr?
Wer muss wann was machen, um zu verhindern, dass aus einem Risiko eine Gefahr wird?
Welche Vorsorge wurde getroffen, um Risiken überhaupt zu erkennen?

Manfred Stockmann bringt die Bestimmung von Wahrscheinlichkeiten in die Diskussion ein. Denn was hat Risikobewertung und Risikoabschätzung mit den Chancen zu tun, die sich daraus ergeben? Anhand von Beispielen der aktuellen Zeit gehen beide den Fragen nach.

Welche Antworten kann uns die „drei Speichen Regel“ zur Auswertung von Risiken und Chancen liefern? Wir sprechen über neue Denkansätze, Lernansätze und Ideenfindung, und wir bringen die 7-W-Fragen zur Beurteilung eines Risikos oder einer Chance ins Spiel. Entscheidend ist auch, wer - welche Persönlichkeiten und mit welchen Eigenschaften - zusammen an einem Tisch sitzt, um konstruktiv und ungewöhnlich auf die Themen zu schauen.

Wir erkennen, dass in diesem Prozess mit umsichtigem Führungsverhalten viel Positives entstehen kann, wie z.B. ein neuer Teamspirit, eine stärkere Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit, möglicherweise ein höheres Sinnerleben wie auch eine höhere Selbstverwirklichung im Unternehmen.

Was bedeutet „Klarheit in der Lage“?
Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann verdeutlichen, warum es so wichtig ist in unruhigen Zeiten, sich ein klares Bild von der Situation zu verschaffen und sie gehen den Fragen nach: Welche Informationen habe ich darüber, wo ich im Augenblick stehe? Was für Möglichkeiten habe ich? Welche Ressourcen stehen mir zur Verfügung? Welche Handlungsoptionen bieten sich mir an?

Zu einer Lagebeurteilung gehört immer eine klare Zielsetzung.

Und es gibt einen Exkurs in die Philosophie zu den Begriffen Wahrheit und Wirklichkeit.
Was ist wahr? Was ist richtig? Was ist falsch? Auf was kann ich mich verlassen? Was ist Wirklichkeit? Was ist eine Tatsache? Gibt es eine Wahrnehmung der objektiven Realität? Was ist objektiv? Was ist real?
Fakten vs. Fake oder wie bringen wir Teams zusammen, wenn doch jeder seine subjektive Wirklichkeit hat? Wie wichtig ist die Notwendigkeit der Relation?

Es werden viele Fragen gestellt und Antworten gegeben. Und dies gehört u.a. dazu: Informationen beschaffen, Standort bestimmen, 360 Grad Rundumblick, Risiko- und Chancenbewertung, Durchbrechen etablierter Führungsstrukturen und andere Fachleute in der Situation in den Lead setzen, Bedeutung des Systems erkennen.

Es gibt viele Missverständnisse zum Begriff der Agilität, und wir wollen hier zum Verständnis und zur Klarheit beitragen. Dazu schauen wir kurz auf das systemtheoretische Modell von AGIL, dem Adjektiv „agil“ bzw. englisch „agile“ und nehmen eine Einordnung für das praktische Entscheiden und Handeln vor. Entscheidend ist am Ende nicht, dass wir uns als agiles System bezeichnen, entscheidend ist, es wirklich zu sein.

Wir gehen der Frage nach, worin liegt der Unterschied zu Flexibilität. Wie wichtig sind Eigenschaften von „initiativ“, „proaktiv“, „antizipativ“ in diesem Zusammenhang? Und wir reflektieren auf Wirkungs-Theorien und -Modelle, die sich seit Jahren in der Praxis immer wieder beweisen, und doch regelmäßig in übereilten Entscheidungsprozessen missachtet werden.

Wir kommen auch wieder auf die sieben W-Fragen zurück, die uns, richtig angewandt, immer zur Seite stehen, alle Aspekte ausreichend zu würdigen. Und natürlich werden wir folgerichtig auch auf die Gefahren von Ungeduld – eben auch unangenehme Situationen nicht einmal kurz aushalten zu können - und blankem Aktionismus eingehen.

Der erste Schritt, um unser Unternehmensschiff zur Schlechtwetterfahrt klarzumachen, heißt „Geschwindigkeit rausnehmen“. Das darf nicht bedeuten, bis zum Stillstand abzubremsen, denn im Stillstand lässt es sich nicht mehr manövrieren.

Bei reduzierter Fahrt nutzen wir die Chance innezuhalten, uns zu sortieren und zu reflektieren. Wir besinnen uns auf die Bedeutung vorhandener Erfahrung. Wir vermeiden Panik in der Führung und bewahren die Ruhe. Einfach mal durchatmen, für Klarheit sorgen, uns Zeit nehmen und uns orientieren. Für die Mannschaft schafft ruhiges und besonnenes Überlegen Vertrauen in die Führung. Und mit Vertrauen und Zuversicht fällt es allen leichter, richtig funktionieren zu können.

Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann bringen auch in dieser Episode wieder Beispiele aus der unternehmerischen Praxis, die als Anregung und Orientierung für die eigene Führungssituation herangezogen werden können.

Für die zweite Staffel des Leadership-Talks haben wir, Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann uns die Seefahrt als Analogie zur Unternehmensführung gewählt. Aus seiner langjährigen Marineerfahrung als Kapitän zur See gibt uns Uwe Dotzlaff einen kompakten Überblick über die 10 Sofortschritte, die es umzusetzen gilt, um das Schiff zur Schlechtwetterfahrt klarzumachen.

Natürlich ergänzen wir diesen Überblick mit Praxis-Beispielen aus der Unternehmensführung, denn diese Schritte sind dort ebenfalls anwendbar, wenn unsere Organisation mit unvorhergesehenen Situationen oder auch Extremereignissen konfrontiert wird. Wir beleuchten, was zu tun ist, um Besatzung, Schiff und Ladung sicher durch den Sturm und rauhe See zu navigieren.

Mit dieser Folge erlebt ihr den Auftakt zur zweiten Staffel. In den kommenden Wochen werden wir dann jede Folge einem der 10 Schritte widmen und diese mit Beispielen aus unserer Praxis vertiefen.

Was gute und moderne Führung ausmacht, hat Peter Drucker schon vor über 50 Jahren in seinen Büchern beschrieben. Vieles von dem, was Führung auszeichnen soll, gilt nicht nur für New Work, sondern brauchte es schon bisher.

Macht darf nicht als Druck-, sondern soll als Inspirationsmittel eingesetzt werden. Ziel ist, das Betriebsergebnis – es geht nicht um Gewinnmaximierung! - eines Unternehmens positiv zu gestalten. Nachweislich steigert entgegengebrachte Wertschätzung die Wertschöpfung. Dies zeigt sich u.a. durch geringe Fluktuation und Fehlzeiten sowie höhere Produktivität und Kundenzufriedenheit.

Was bedeuten Begriffe wie Fairness, Respekt, Achtsamkeit und Demut in dieses Gesamtmodell? Wie verändert sich die Zusammenarbeit, wenn wir verstehen, dass Führung keine Aufgabe ist, wenn wir Führung als Dienstleistung verstehen?

Wertschätzung heißt, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu sehen und sich Maßnahmen zu überlegen, wie dort Druck aus deren Lebenssituation genommen werden kann. Wie können dadurch Mitarbeitende, Führung und Unternehmen gewinnen?

Was ist überhaupt New Work? Gibt es die eine alleingültige Form? Sollen wir alles über Bord werfen, was Führung bisher ausmachte?

Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann schauen, welche Teile von Führung Bestand haben und was es noch braucht, damit auch bei den Mitarbeitenden etwas Neues entsteht. Wie sich der Rahmen schaffen lässt, damit die Mitarbeitenden sich selbst verwirklichen können durch Mitgestaltung an den Veränderungsprozessen. Wie sich Kommunikation, der Umgang und die Umsetzung mit den Menschen entwickeln muss. Auch die Konsequenz braucht eine neue Ausrichtung, wenn die Mitarbeitenden stärker eigenverantwortlich mitwirken sollen.

Wir brauchen Klarheit in der Vision für die Zukunft und für die Anforderungsprofile, die wir zur Umsetzung brauchen.