Alle wünschen sich ehrliches Feedback. Aber wollen wir wirklich hören, was andere über uns und unsere Entscheidungen denken?

In dieser Folge von "Crisis? What Crisis?" knüpfen wir – Sven Adomat und Manfred Stockmann – nochmal zu zweit an unsere Diskussion über die Motive der Macht an. Diesmal geht es um die Frage: Wie schaffen Führungskräfte ein Umfeld, in dem kritische Stimmen nicht nur erlaubt, sondern ausdrücklich erwünscht sind?

Denn wer kennt sie nicht, die Führungskräfte, die sich mehr Widerspruch wünschen, ihn aber unbewusst sofort wieder abbügeln?

Wir diskutieren, warum Kritik schnell als persönlicher Angriff empfunden wird, weshalb selbst unbequeme Rückmeldungen wertvoll sein können und welche Rolle psychologische Sicherheit dabei spielt.

Und wir werden auch ganz praktisch: Von der Premortem-Methode über ungewöhnliche Feedbackfragen bis hin zu Radical Candor. Denn es gibt viele Wege, kritisches Denken und offene Kommunikation zu fördern.

Und noch eines wird deutlich: Eine echte Feedbackkultur entsteht nicht durch eine einzelne Methode. Sie braucht Übung, Vertrauen und kontinuierliche Arbeit.

Fragen an unsere Zuhörer*innen und Zuseher*innen:
• Wie reagiert ihr auf unbequeme Kritik?
• Dürfen eure Mitarbeitenden euch offen widersprechen?
• Welche Frage bringt bei euch ehrliches Feedback hervor?

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Wer sich selbst oder Mitarbeitende dazu qualifizieren will, im Unternehmen die anstehenden Veränderungsprozesse professionell voranzubringen, der findet mit unserem Zertifikatslehrgang zum "Agilitäts-Coach" die Möglichkeit sich praxisgerechte und sofort umsetzbare Fertigkeiten anzueignen. Sie erwerben fundiertes Know how, gewinnen Umsetzungsstärke und wichtige Metakompetenzen. Dafür haben wir diese einzigartige hybride Workshopreihe mit Event-Charakter konzipiert.

Weitere Informationen unter: www.agilitaets-coach.de

Warum wollen Führungskräfte überhaupt Macht ausüben? Und was passiert, wenn Kontrolle wichtiger wird als Vertrauen?

In dieser Folge von Crisis? What Crisis! sprechen Sven Adomat und Manfred Stockmann über die Motive hinter Macht und darüber, wie Führung unsere Arbeitswelt prägt.

Sven bringt Eindrücke von der ORGATEC mit: Schicke Büros, gemütliche Sofas und moderne Arbeitswelten sind schnell geschaffen. Doch was nützt der schönste Rückzugsraum, wenn niemand sich traut, ihn zu nutzen?

Besonders kontrovers wird es beim Thema Homeoffice und Rückkehr ins Büro. Geht es wirklich um bessere Zusammenarbeit und Produktivität? Oder stecken dahinter Kontrollbedürfnisse, Statusdenken und die Sehnsucht nach vertrauten Strukturen?

Manfred und Sven diskutieren, warum kurzfristige Machtdemonstrationen langfristig Vertrauen kosten können und wie Führungskräfte ihre Macht verantwortungsvoll einsetzen: durch Beteiligung, Selbstreflexion und einen echten Blick auf die Bedürfnisse anderer.

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Eine Meinung zu haben, ist einfach. Doch worauf basiert sie überhaupt und welches Motiv steckt dahinter?

In dieser Folge von „Crisis? What Crisis?“ sprechen wir – Uwe Dotzlaff, Sven Adomat und Manfred Stockmann – über das Zusammenspiel von Meinung, Macht und Motiven. Denn insbesondere Menschen in einflussreichen Positionen können selbst dann mit ihrer Meinung Wirkung erzeugen, wenn die Faktenlage alles andere als eindeutig ist.

Für Führungskräfte gehört genau das zum Alltag: Entscheidungen müssen getroffen werden, obwohl Informationen fehlen, Zeitdruck herrscht und mehrere Wege möglich wären. Doch was beeinflusst diese Entscheidungen? Geht es um das gemeinsame Ziel, persönlichen Erfolg, Kontrolle, Anerkennung oder das Bedürfnis nach Zugehörigkeit?

Dabei wird die Fähigkeit zum eigenen Denken immer wichtiger: andere Perspektiven zulassen, Quellen prüfen, Fakten sammeln und die eigene Meinung immer wieder hinterfragen. Dies ist besonders dann keine leichte Aufgabe, wenn Unsicherheit, Angst oder Wut ins Spiel kommen.

Und genau hier beginnt die Verantwortung von Führung: Sie hat Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen trotz Unsicherheit noch denken, diskutieren und handeln können.

Denn Krisen und Veränderungen lassen sich nicht vollständig kontrollieren. Aber wir können lernen, besser mit ihnen umzugehen.

Fragen an unsere Zuhörer*innen:
• Wie oft hinterfragt ihr, auf welchen Fakten eure eigene Meinung tatsächlich basiert?
• Welche Motive beeinflussen eure Entscheidungen, wenn die Faktenlage unsicher ist?
• Und schafft eure Organisation Bedingungen, unter denen Menschen auch in schwierigen Situationen noch selbstständig denken können?

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Expertenwissen schafft Einfluss. Aber wann wird daraus Macht und wann wird Expertise nur zum teuren Feigenblatt?

In dieser Folge von Crisis What Crisis sprechen wir drei – Uwe Dotzlaff, Sven Adomat und Manfred Stockmann – über die Macht interner und externer Experten. Dabei geht es um eine unbequeme Beobachtung: Unternehmen holen sich oft externe Expertise, obwohl das nötige Wissen längst im eigenen Haus vorhanden ist.

Warum? Weil externe Berater Entscheidungen legitimieren können. Weil Verantwortung leichter abzugeben ist. Und manchmal auch, weil niemand der Führung deutlich widersprechen möchte.

Gleichzeitig kann Expertenmacht sehr real werden: Wenn Spezialwissen nur bei einzelnen Personen liegt, entstehen Abhängigkeiten. Spätestens wenn diese Personen gehen, krank werden oder plötzlich wieder dringend gebraucht werden, zeigt sich, wie wertvoll ihr Wissen tatsächlich war.

Wir diskutieren außerdem, warum gute Experten unabhängig bleiben müssen, weshalb unbequemes Feedback Teil ihrer Rolle ist und warum Unternehmen viel genauer wissen sollten, wer denn worin Experte ist.

Ein weiterer Blick geht auf KI und Zukunftskompetenz: Nicht jedes Problem braucht automatisch eine technologische Lösung. Entscheidend bleibt die Frage, welches Wissen, welche Fähigkeiten und welche Menschen künftig wirklich gebraucht werden.

Und am Ende landen wir bei einer ganz eigenen Form von Expertise: gute Führung.

Fragen an unsere Zuhörer*innen:
• Wo steckt in eurem Unternehmen Expertise, die kaum genutzt wird?
• Wann wird Expertenwissen zur gesunden Macht und wann führt sie eher zur gefährlichen Abhängigkeit?
• Und behandelt ihr gute Führung überhaupt als echte Expertise?

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Gelernte Hilflosigkeit – Wenn Menschen aufhören, etwas verändern zu wollen

„Das bringt doch sowieso nichts.“ – Ein Satz, der in Unternehmen hellhörig machen sollte.

In dieser Folge von Crisis What Crisis sprechen wir drei, Sven Adomat, Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann über erlernte Hilflosigkeit und Machtlosigkeit in Organisationen.

Was passiert, wenn Mitarbeitende immer wieder erleben, dass Eigeninitiative nichts verändert, Entscheidungen längst gefallen sind oder vermeintliches Empowerment spätestens beim nächsten Freigabeprozess endet?

Aus anfänglichem Engagement können Passivität, Frustration und Rückzug entstehen. Besonders spannend: Dieser Zustand muss keineswegs etwas mit der grundsätzlichen Persönlichkeit eines Menschen zu tun haben. Organisationen und Führung können ihn selbst erzeugen. Sie können aber ebenso dabei helfen, ihn wieder zu verlernen.

Wir diskutieren,
- warum Führungskräfte Verantwortung tatsächlich abgeben müssen,
- weshalb abstrakte Transformationskonzepte allein wenig verändern und
- warum vermeintlich banale Dinge wie Zeit, Nähe, Austausch und konkrete Handlungsmöglichkeiten entscheidend sein können.

Denn am Ende zählt nicht, was auf der Hochglanzfolie steht. Die entscheidende Frage lautet: Was kann der Einzelne morgen um 8:47 Uhr tatsächlich anders machen?

Fragen an unsere Zuhörer*innen:
• Wo erlebt ihr in Organisationen erlernte Hilflosigkeit?
• Wie viel echte Entscheidungsmacht steckt hinter eurem „Empowerment“?
• Und was könnt ihr morgen zum Arbeitsbeginn konkret anders machen?

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Was passiert, wenn nicht nur die Person im Organigramm führt? In dieser Folge von Crisis What Crisis diskutieren wir drei, Sven Adomat, Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann über die Macht informeller Führung. Und auch darüber, warum sie keineswegs automatisch eine Bedrohung für formelle Führung sein muss.

Gerade in flachen Hierarchien können informelle Führungspersönlichkeiten Teams enorm stärken: durch Fachkompetenz, Erfahrung, soziale Akzeptanz oder die Fähigkeit, Beziehungen zu fördern. Sie können Defizite einer formellen Führungskraft ausgleichen, schnelle Lösungen ermöglichen und Ansprechpartner auf Augenhöhe sein.

Doch die andere Seite gehört ebenfalls dazu: Was passiert, wenn informelle und formelle Führung gegeneinander arbeiten? Wenn Eigeninteressen, Karriereziele oder persönliche Macht wichtiger werden als das gemeinsame Ziel? Dann kann informelle Führung vom hilfreichen Korrektiv zum destruktiven Faktor werden.

Besonders spannend wird es in Krisen: Eine Führungskraft fällt plötzlich aus, Strukturen brechen weg und das Team muss sich selbst organisieren. Wer übernimmt jetzt Verantwortung? Wer wartet weiterhin auf Anweisungen? Und lässt sich ein Team auf solche Situationen sogar vorbereiten?

Fragen an unsere Zuhörer*innen:
• Wo erlebt ihr informelle Führung in eurem Arbeitsalltag?
• Wann wird sie zur Unterstützung und wann gerät sie zum Problem?
• Wer übernimmt bei euch Verantwortung, wenn die formelle Führung plötzlich ausfällt?

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Was passiert mit einem Menschen, wenn er Macht bekommt? Verstärkt sie vorhandene Charakterzüge oder verändert sie die Persönlichkeit grundlegend?

In der zweiten Folge der zwölften Staffel sprechen wir, Uwe Dotzlaff, Sven Adomat und Manfred Stockmann darüber, wie Macht Verhalten sichtbar macht.

Wer ohnehin stark auf sich selbst fokussiert ist, kann in einer Machtposition noch eigennütziger und rücksichtsloser handeln. Wer dagegen Hilfsbereitschaft und soziale Verantwortung mitbringt, kann genau diese Eigenschaften ebenfalls stärker einsetzen.

Wir diskutieren, warum Menschen in Führungspositionen häufig mehr reden, weniger zuhören und Risiken stärker ausblenden. Gleichzeitig entsteht ein gefährlicher Kreislauf: Wenn Führungskräfte alle Entscheidungen selbst treffen, verlernen Mitarbeitende, Verantwortung zu übernehmen und eigene Lösungen zu entwickeln.

Dabei geht es auch um die Frage, wie Führungskräfte ausgewählt werden. Zählen vor allem Fachkompetenz und Anpassungsfähigkeit oder entscheiden eher Netzwerke, Selbstdarstellung und Nähe zu den Mächtigen?

Was auch gar nicht so selten vorkommt und daher hier dazugehört: Was geschieht, wenn eine Fehlbesetzung zwar erkannt, aber nicht korrigiert wird?

Die Episode zeigt: Gute Führung braucht Klarheit, Transparenz, Feedback und die Bereitschaft, Macht zu teilen. Wir kommen zu dem Schluss, dass Macht nicht automatisch den Charakter macht, doch sie bringt häufig zum Vorschein, was bereits vorhanden ist.

Fragen an unsere Zuhörer*innen:
• Welche Eigenschaften verstärken Macht aus eurer Sicht?
• Wie viel Widerspruch ist in eurem Unternehmen möglich?
• Woran erkennt ihr eine gute Führungskraft?

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In dieser 12. Staffel beschäftigen wir – das sind: Uwe Dotzlaff, Sven Adomat und Manfred Stockmann – uns mit einem Thema, das schon mal polarisiert: Macht.

Ist Macht automatisch etwas Negatives? Oder steckt darin vor allem die Möglichkeit, Dinge zu gestalten? Genau solchen Fragen widmen wir uns zum Auftakt der neuen Staffel.

Wir diskutieren, warum wir Macht oft sofort mit Kontrolle, Hierarchie oder Unterdrückung verbinden, obwohl der ursprüngliche Begriff viel stärker für "machen können", "befähigt sein" und "Gestaltungskraft" steht.

Dabei geht es um Empowerment, Verantwortung, Führung und die Frage, wann Macht Menschen stärkt, doch auch ab wann sie kippt.

Außerdem werfen wir einen Blick auf die aktuelle Forschung:
- Warum sehnen sich Menschen in unsicheren Zeiten nach starken Autoritäten?
- Weshalb verlieren Führungskräfte mit wachsender Macht oft an Empathie?
- Und warum sind Widerspruch, Feedback und Verantwortung auf allen Ebenen entscheidend für gute Zusammenarbeit?

Mit vielen Beispielen aus Unternehmen, Coaching und sogar vom Hundeplatz wird deutlich: Macht ist weder gut noch schlecht. Vielmehr ist entscheidend, wie wir sie einsetzen und welche Kultur wir damit schaffen.

Fragen an unsere Zuhörer*innen:
• Wann habt ihr Macht als etwas Positives erlebt?
• Welche Form von Führung motiviert euch am meisten?
• Wo erlebt ihr im Alltag Empowerment – und wo eher Kontrolle?

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Zum Abschluss der elften Staffel steht die große Frage im Raum: Haben Werte heute noch Bedeutung?

Uwe Dotzlaff, Sven Adomat und Manfred Stockmann ziehen Bilanz und kommen zu einem klaren Ergebnis:
Werte sind keine Illusion und erst recht kein Hindernis. Sie geben Orientierung, schaffen Vertrauen und helfen Menschen wie Unternehmen dabei, auch unter Druck handlungsfähig zu bleiben.

Im Mittelpunkt stehen Gerechtigkeit, Weisheit, Mäßigung und Mut – aber auch die Fähigkeit, Vertrauen aktiv aufzubauen. Dazu gehören Verlässlichkeit, Ehrlichkeit, Transparenz, Kompetenz und Empathie. Denn Vertrauen entsteht nicht durch schöne Worte, sondern vor allem durch berechenbares und glaubwürdiges Handeln.

Mit einem Praxisbeispiel zeigen wir, wie werteorientierte Führung selbst bei einer Standortschließung möglich bleibt: durch frühzeitige Kommunikation, Unterstützung bei der Neuorientierung und echte Verantwortung für die betroffenen Mitarbeitenden.

Außerdem geht es um Selbstvertrauen, Stressregulation, psychologische Sicherheit und den Wert geschützter Austauschformate für Unternehmerinnen und Unternehmer.
Die zentrale Botschaft: Wir müssen nicht auf perfekte Rahmenbedingungen warten. Wir können selbst Verantwortung übernehmen, Gemeinschaft stärken und Werte konkret leben.

Der Schlusspunkt der Staffel ist deshalb eindeutig: Moral ist keine Illusion.

Fragen an unsere Zuhörer*innen:
• Welche Werte geben euch in unsicheren Zeiten Orientierung?
• Wie entsteht Vertrauen in eurem beruflichen Umfeld?
• Wo könnt ihr selbst mehr Verantwortung übernehmen, statt auf äußere Lösungen zu warten?

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Was passiert mit unseren Werten, wenn Entscheidungen unbequem werden?

In dieser Folge sprechen Uwe Dotzlaff, Sven Adomat und Manfred Stockmann darüber, wie tragfähig Werte wirklich sind, wenn ein Unternehmen unter Druck gerät.

Ausgangspunkt ist ein Unternehmer, der notwendige Personalentscheidungen lange hinauszögert, weil sie scheinbar im Widerspruch zur eigenen Mitarbeiterorientierung stehen.
Doch gerade hier zeigt sich: Werte sind kein Kuschelfaktor. Verantwortung, Fairness, Vertrauen und der Fortbestand des Unternehmens können miteinander konkurrieren. Eine Entscheidung kann deshalb für einzelne Menschen schmerzhaft und trotzdem ethisch vertretbar sein. So etwa, wenn Stellen abgebaut werden müssen, um den Großteil der Arbeitsplätze und die Zukunft des Unternehmens zu sichern.

Diskutiert wird außerdem, wie interne und externe Wahrnehmung auseinandergehen können, welche Rolle informelle Führungskräfte und Mitläufer spielen und warum sich Stimmungen in Gruppen schnell verselbstständigen.

Dabei wird deutlich: Wer Werte nur vertritt, solange sie bequem sind, besitzt keinen echten Kompass.
Werte beweisen ihre Stärke erst dann, wenn sie Orientierung in schwierigen Situationen geben und auch unpopuläre Entscheidungen nachvollziehbar, fair und glaubwürdig vertreten werden.

Fragen an unsere Zuhörer*innen:
• Welcher Wert hat für euch in einer Krise höchste Priorität?
• Kann eine Kündigung fair und zugleich werteorientiert sein?
• Bleibt ein Unternehmen glaubwürdig, wenn es unpopuläre Entscheidungen trifft?

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